Principe de gestion ; concept du comportement organisationnel

Principe de Peter

Peter Principle

Promouvez les gens en fonction des compétences requises pour le prochain rôle, pas seulement parce qu'ils ont bien réussi dans le rôle précédent.

Popularité

Utilité

Alias

Le Principe de Peter / niveau d'incompétence / principe d'incompétence hiérarchique

Domaines

Gestion, ressources humaines, systèmes de promotion, bureaucratie, conception organisationnelle, administration publique

Définition

Le Principe de Peter affirme que dans une hiérarchie, les gens ont tendance à être promus en fonction de leur succès dans leur rôle actuel, jusqu'à ce qu'ils atteignent une position où ils ne sont plus compétents.

Une bonne performance dans un emploi ne signifie pas automatiquement qu'une personne possède les compétences nécessaires pour l'emploi suivant.
Les systèmes de promotion récompensent souvent les performances passées plutôt que l'adéquation future.
Au fil du temps, cela peut placer des gens dans des rôles qui dépassent leur capacité réelle ou leur convenance.

Une personne se débrouille bien dans le Rôle A.
L'organisation la promeut au Rôle B.
Le Rôle B nécessite différentes compétences, telles que le leadership, la coordination, la stratégie ou la communication.
Si la personne manque de ces compétences, les performances baissent.
Si la promotion continue jusqu'à ce que l'échec apparaisse, la personne peut rester à son « niveau d'incompétence ».

Un développeur logiciel talentueux est promu responsable d'ingénierie.
En tant que développeur, il était excellent en codage et débogage.
En tant que manager, il doit maintenant assurer le coaching, la planification, le recrutement, la gestion des conflits et la communication interfonctionnelle.
S'il est faible dans ces compétences de gestion, la promotion peut créer un problème du Principe de Peter.

Exemple : Un enseignant de classe réputé est promu vice-principal, puis principal, mais se débrouille mal en tant que principal car le rôle nécessite différentes compétences administratives et politiques.
Pourquoi cela correspond à cette règle : La compétence en enseignement ne se transfère pas automatiquement à l'administration scolaire supérieure.

Systèmes de promotion interne qui s'appuient principalement sur les performances passées.
Experts techniques promus à des postes de gestion sans formation en leadership.
Vendeurs promus responsables des ventes uniquement en raison de leurs ventes personnelles élevées.
Bureaucraties où les gens montent par l'ancienneté plutôt que par l'adéquation des rôles.
Organisations sans évaluation claire des compétences requises pour le prochain rôle.

Ne l'utilisez pas pour affirmer que toute personne promue devient incompétente.
Ne l'utilisez pas comme excuse pour bloquer la croissance professionnelle.
N'assumer pas que les mauvaises performances après promotion signifient que la personne est inintelligente ou paresseuse.
Ne l'appliquez pas lorsque le nouveau rôle a des compétences similaires et que la personne a reçu une formation appropriée.
Ne la confondez pas avec un simple échec professionnel, l'épuisement professionnel, une mauvaise gestion ou un manque de ressources.

Inventé par : Laurence J. Peter ; publié avec Raymond Hull.
Année d'invention : Popularisé en 1969 par le livre The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. La formulation exacte avant la publication est moins claire.
Pays / contexte d'origine : Laurence J. Peter était un éducateur canadien ; le livre a été publié dans le contexte de la satire et de la critique des hiérarchies éducatives et bureaucratiques.

Promouvez les gens en fonction des compétences requises pour le prochain rôle, pas seulement parce qu'ils ont bien réussi dans le rôle précédent.