Zasada zarządzania; koncepcja zachowań organizacyjnych

Zasada Petera

Peter Principle

Awansuj ludzi na podstawie umiejętności potrzebnych na kolejne stanowisko, a nie tylko dlatego, że byli dobrzy na poprzednim.

Popularność

Przydatność

Nazwy alternatywne

Zasada Petera / poziom niekompetencji / zasada hierarchicznej niekompetencji

Dziedziny

Zarządzanie, zasoby ludzkie, systemy awansów, biurokracja, projektowanie organizacyjne, administracja publiczna

Definicja

Zasada Petera stwierdza, że w hierarchii ludzie mają tendencję do awansowania na podstawie sukcesów w swojej obecnej roli, aż osiągną stanowisko, w którym nie są już kompetentni.

Dobre wyniki w jednej pracy nie oznaczają automatycznie, że dana osoba ma umiejętności potrzebne do następnej wyższej pracy.
Systemy awansów często nagradzają dotychczasowe osiągnięcia, a nie przyszłą przydatność.
Z czasem może to prowadzić do sytuacji, w których ludzie zajmują role przewyższające ich faktyczne umiejętności lub dopasowanie.

Osoba dobrze radzi sobie w Roli A.
Organizacja awansuje ich na rolę B.
Rola B wymaga różnych umiejętności, takich jak przywództwo, koordynacja, strategia czy komunikacja.
Jeżeli osoba nie ma tych umiejętności, wydajność spada.
Jeśli awans będzie kontynuowany aż do pojawienia się niepowodzenia, osoba może pozostać na swoim „poziomie niekompetencji”.

Silny programista zostaje awansowany na kierownika ds. inżynierii.
Jako programista, byli doskonali w kodowaniu i debugowaniu.
Jako menedżer, teraz potrzebują coachingu, planowania, zatrudniania, radzenia sobie z konfliktami i komunikacji międzyzespołowej.
Jeśli są słabi w tych umiejętnościach zarządzania, awans może stworzyć problem zasady Petera.

Przykład: Uczciwy nauczyciel klasy zostaje awansowany na wicedyrektora, a później na dyrektora, ale radzi sobie słabo jako dyrektor, ponieważ rola ta wymaga innych umiejętności administracyjnych i politycznych.
Dlaczego to pasuje do tej zasady: Umiejętność nauczania nie przenosi się automatycznie na administrację w szkołach średnich.
Status weryfikacji: Typowy przykład ilustracyjny, ale nie jest to potwierdzony przypadek z rzeczywistego świata. Najlepiej traktować go jako przykład dydaktyczny, a nie dowód historyczny.

Systemy awansów wewnętrznych, które opierają się głównie na dotychczasowych wynikach w pracy.
Eksperci techniczni awansowani na stanowiska kierownicze bez szkolenia z przywództwa.
Sprzedawcy awansowani na menedżerów sprzedaży tylko z powodu wysokiej sprzedaży osobistej.
Biurokracje, w których ludzie awansują ze względu na staż, a nie dopasowanie do roli.
Organizacje bez wyraźnej oceny kompetencji na następne stanowisko.

Nie używaj tego, aby twierdzić, że każda awansowana osoba staje się niekompetentna.
Nie używaj tego jako wymówki do blokowania rozwoju kariery.
Nie zakładaj, że słaba wydajność po awansie oznacza, że osoba jest nieinteligentna lub leniwa.
Nie stosuj tego, gdy nowa rola wymaga podobnych umiejętności, a osoba jest odpowiednio przeszkolona.
Nie myl tego z prostą porażką w pracy, wypaleniem zawodowym, złym zarządzaniem ani brakiem zasobów.

Wynaleziono przez: Laurence'a J. Petera; opublikowano razem z Raymondem Hullem.
Rok wynalezienia: Spopularyzowany w książce z 1969 roku The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. Dokładna pierwsza prywatna formułacja przed publikacją jest mniej jasna.
Kraj / kontekst pochodzenia: Laurence J. Peter był kanadyjskim pedagogiem; książka została opublikowana w kontekście satyry i krytyki hierarchii edukacyjnych i biurokratycznych.

Awansuj ludzi na podstawie umiejętności potrzebnych na kolejne stanowisko, a nie tylko dlatego, że byli dobrzy na poprzednim.