Иллюстрация: Принцип Файоля
Классическая теория управления
Классическая теория управления

Принцип Файоля

Fayol's Principle

Сделайте ответственность, полномочия и линии коммуникации явными; когда каждый предполагает, что кто-то другой справляется с риском, старая управленческая машина заедает именно там, где должна была быть самой сильной.

Популярность
Полезность
Синонимы
Файолизм, принципы управления Файоля, принципы менеджмента
Области
Менеджмент, организационный дизайн, бизнес-администрирование, лидерство, управление операциями

Определение

  • Принцип Файоля обычно относится к 14 принципам управления Анри Файоля, классической системе для организации работы, полномочий, дисциплины, коммуникации, ответственности и координации внутри организации. Более точный стандартизированный термин — 14 принципов управления Файоля, а не просто «принцип Файоля».

Основная идея

  • Организации работают лучше, когда роли, полномочия, ответственность, линии коммуникации, дисциплина, справедливость и направление чётко определены.
  • Принцип — это не одно единственное правило; Это набор руководящих принципов, охватывающих структуру, командование, координацию и человеческое сотрудничество.

Как это работает

  • Файол предложил 14 принципов управления:

  • Разделение труда

  • Полномочия и ответственность

  • Дисциплина

  • Единство командования

  • Единство направления

  • Подчинение индивидуальных интересов общим интересам

  • Вознаграждение

  • Централизация

  • Скалярная цепь

  • Порядок

  • Собственный капитал

  • Стабильность службы персонала

  • Инициатива

  • Боевой дух

  • На практике менеджеры используют эти принципы, чтобы уточнить, кто несёт ответственность, кто отдаёт приказы, как принимаются решения и как люди координируют работу.

Пример использования

  • Начальник отдела безопасности не получает вызов во время сильного дождя, но знает, что дождь представляет угрозу безопасности завода. Он предполагает, что несколько охранников уже присутствуют, и не предпринимает дальнейших действий.
  • Это показывает возможный сбой в работе власти и ответственности, единства командования и иерархической цепочки: ответственность была неясна, информация не дошла до нужного человека, и никто явно не нес ответственность за реагирование на обеспечение безопасности.

Известный пример

  • Пример: Проверенный известный пример не найден.
  • Почему это соответствует этому правилу: Принципы Файоля обычно преподаются как общая структура управления, а не через один всеобъемлюще проверенный известный случай.
  • Статус верификации: Не найдено ни одного канонического известного примера, подтверждённого источником.

Примеры применения / ситуации, где это применимо

  • Проектирование организационной структуры.
  • Уточнение линий подчиненности.
  • Предотвращение дублирующихся или противоречивых инструкций.
  • Распределение ответственности в чрезвычайных ситуациях.
  • Улучшение координации между отделами.
  • Обучение новых менеджеров.
  • Диагностика сбоев коммуникации на фабриках, в офисах, школах или в общественных организациях.

Когда не использовать / типичные ошибки применения

  • Не используйте это в качестве жесткого оправдания чрезмерной иерархии.
  • Не считайте, что «единство командования» означает, что сотрудники никогда не должны общаться между командами.
  • Не применяйте это механически к современным гибким, кросс-функциональным или сетевым командам без адаптации.
  • Не путайте ясное авторитетное руководство с авторитарным управлением.
  • Не используйте фразу «кто-то другой, вероятно, занимается этим» вместо явной ответственности.

Происхождение / возникновение правила

  • Изобретено Анри Файолем, французским промышленником и руководителем горнодобывающей компании.
  • Год изобретения: Обычно связан с 1916, когда Administration industrielle et générale Файоля впервые был опубликован на французском языке; английский перевод General and Industrial Management вышел позже.
  • Страна / контекст происхождения: Франция; промышленное управление и крупномасштабное организационное управление начала XX века.

Краткий практический вывод

  • Сделайте ответственность, полномочия и линии коммуникации явными; когда каждый предполагает, что кто-то другой справляется с риском, старая управленческая машина заедает именно там, где должна была быть самой сильной.