Yönetim ilkesi; örgütsel davranış kavramı

Peter Prensibi

Peter Principle

İnsanları sadece önceki görevlerinde iyi oldukları için değil, bir sonraki görev için gereken becerilere göre terfi ettirin.

Popülerlik

Kullanışlılık

Diğer adlar

Peter Principle / yetersizlik seviyesi / hiyerarşik yetersizlik ilkesi

Alanlar

Yönetim, insan kaynakları, terfi sistemleri, bürokrasi, organizasyon tasarımı, kamu yönetimi

Tanım

Peter Prensibi şunu belirtir: Bir hiyerarşide, insanlar mevcut rollerindeki başarılarına göre terfi etme eğilimindedirler ve sonunda artık yetkin olmadıkları bir pozisyona ulaşana kadar yükselirler.

Bir işte iyi performans, bir kişinin bir sonraki üst düzey iş için gereken becerilere sahip olduğu anlamına otomatik olarak gelmez.
Terfi sistemleri genellikle gelecekteki uygunluktan ziyade geçmiş performansı ödüllendirir.
Zamanla, bu durum insanları gerçek yeteneklerini veya uygunluklarını aşan rollere sokabilir.

Bir kişi Rol A'da iyi performans gösterir.
Organizasyon onları Rol B'ye terfi ettiriyor.
Rol B, liderlik, koordinasyon, strateji veya iletişim gibi farklı beceriler gerektirir.
Eğer kişi bu becerilerden yoksa, performans düşer.
Terfi başarısızlık ortaya çıkana kadar devam ederse, kişi "yetersizlik seviyesinde" kalabilir.

Güçlü bir yazılım geliştirici mühendislik yöneticisi olarak terfi edilir.
Geliştirici olarak, kodlama ve hata ayıklamada mükemmeldiler.
Yönetici olarak, şimdi koçluk yapma, planlama, işe alım, çatışma yönetimi ve ekipler arası iletişim becerilerine ihtiyaçları var.
Bu yönetim becerilerinde zayıf olurlarsa, terfi bir Peter Prensibi sorunu yaratabilir.

Örnek: Başarılı bir sınıf öğretmeni, yardımcı müdür ve daha sonra müdür olarak terfi eder, ancak müdür olarak kötü performans sergiler çünkü rol farklı idari ve politik beceriler gerektirir.
Bu kural ile neden uyumlu: Öğretme becerisi otomatik olarak üst düzey okul yönetimine aktarılamaz.
Doğrulama durumu: Yaygın bir örnek olmasına rağmen, doğrulanmış bir gerçek dünya olayı değildir. Tarihî kanıt yerine öğretim amacıyla örnek olarak değerlendirilmesi en iyisidir.

Büyük ölçüde geçmiş iş performansına dayanan dahili terfi sistemleri.
Liderlik eğitimi almadan yöneticiliğe terfi eden teknik uzmanlar.
Sadece yüksek kişisel satışları nedeniyle satış yöneticiliğine terfi eden satış elemanları.
İnsanların pozisyona uygunluktan ziyade kıdem ile yükseldiği bürokrasiler.
Bir sonraki rol için net yetkinlik değerlendirmesi olmayan organizasyonlar.

Her terfi eden kişinin yetersiz olduğunu iddia etmek için kullanmayın.
Kariyer gelişimini engellemek için bir bahane olarak kullanmayın.
Terfiden sonra kötü performans gösteren kişinin zeki olmadığını veya tembel olduğunu varsaymayın.
Yeni rol benzer beceriler gerektiriyorsa ve kişi uygun şekilde eğitilmişse bunu uygulamayın.
Bunu basit işyeri başarısızlığı, tükenmişlik, kötü yönetim veya kaynak eksikliği ile karıştırmayın.

İcat eden: Laurence J. Peter; Raymond Hull ile birlikte yayımlandı.
İcat yılı: 1969 yılında yayımlanan The Peter Prensibi: Why Things Always Go Wrong adlı kitapla popülerleşti. Yayın öncesindeki ilk özel formülasyon tam olarak net değildir.
Ülke / köken bağlamı: Laurence J. Peter Kanadalı bir eğitimciydi; kitap eğitim ve bürokratik hiyerarşilerin hiciv ve eleştiri bağlamında yayımlandı.

İnsanları sadece önceki görevlerinde iyi oldukları için değil, bir sonraki görevde gerekli olan becerilere göre terfi ettirin.